Múltiples futuros, múltiples posibilidades: la importancia de pensar en el futuro de manera consciente

El cambio climático, el envejecimiento poblacional, el incremento de las desigualdades, el uso de la inteligencia artificial y la ciencia de datos son todas megatendencias que actualmente afectan a organizaciones públicas y privadas. La dificultad radica en que, si bien, somos conscientes de ellas, no estamos seguros de cómo incorporarlas en los procesos de toma de decisión y analizarlas de manera sistemática y disciplinada, a fin de conocer cómo éstas pueden afectarnos en un futuro de corto, mediano y largo plazo. La razón es simple, nadie nos enseñó a pensar en el futuro.

El cerebro humano está acostumbrado a pensar que el futuro muy probablemente será una continuación de lo que vivimos hoy en día. Es decir, si hoy enfrentamos una pandemia y escasez de agua, pensamos que en el futuro también viviremos pandemias y problemas de agua. Esto es lo que muchos autores han denominado “modelos mentales” que podemos definir como los lentes a través de los cuales vemos e interpretamos la realidad y donde exteriorizamos nuestras creencias, valores y sesgos (Boe-Lillegraven y Monterde, 2015).

Las últimas tres décadas nos muestran que la continuación de la tendencia es más bien la excepción y no la regla. Eventos disruptivos a la par de cambios incrementales en las esferas políticas, económicas, sociales, tecnológicas o culturales nos muestran un presente radicalmente distinto. Hoy, probablemente estamos en un umbral de transformaciones aún mucho más radicales.

Tomar en cuenta el futuro para guiar nuestras acciones en el presente se ha vuelto una competencia imprescindible para cualquier individuo u organización. La prospectiva estratégica es un área de conocimiento que busca analizar de manera sistemática y disciplinada los múltiples futuros para ayudar a los individuos y a las organizaciones a tomar mejores decisiones. El objetivo es romper con la creencia de que el futuro será más de lo que ya conocemos y guiar a los tomadores de decisión a un proceso reflexivo donde sus modelos mentales se hagan explícitos, con el objeto de cuestionarlos y reformularlos para interpretar la realidad con distintos lentes.

La prospectiva estratégica detona procesos de reflexión colectiva en las organizaciones, en donde se cuestionan los supuestos y se visualizan múltiples futuros. El resultado son organizaciones más resilientes, más ágiles para adaptarse a los cambios en el entorno y más hábiles para enfrentar la incertidumbre.

Múltiples futuros y múltiples posibilidades

Una premisa básica de la prospectiva estratégica y los estudios de futuros es que su objetivo no es predecir el futuro. Bell (2003) establecía que el futuro no puede observarse, es decir, no hay hechos de futuros. El aporte principal de la prospectiva y los estudios de futuros es lo que Dator argumenta: si bien el futuro no puede predecirse, es indispensable visualizar múltiples futuros, futuros plausibles, que nos ayuden a tomar mejores decisiones para romper con la inercia de un futuro tendencial (2019). Sin embargo, a pesar de la importancia y del uso constante que le damos al futuro, existe una oferta limitada de cursos que nos enseñen a pensar en éste. Por ello, la UNESCO impulsa la necesidad de desarrollar la capacidad de “alfabetización de futuros” o ser “futures literate”.

La “alfabetización de futuros” o “futures literacy” es un concepto desarrollado por Miller (2018) y fundamentado en la teoría de la anticipación (ver Poli, 2019), que se define como la capacidad del uso consciente del futuro, es decir, volvernos conscientes de los supuestos anticipatorios que utilizamos al pensar en el futuro de cara a los procesos de toma de decisión. La importancia del desarrollo de esta capacidad radica en que, al utilizar el futuro de manera consistente y sistemática, las posibilidades se multiplican y dejamos de ver el futuro como una sola opción. Así, la idea del uso consciente del futuro está íntimamente ligada con el poder de agencia individual y colectiva, lo cual nos da la oportunidad de imaginar diferentes futuros y tomar acciones en distintos horizontes temporales.

En este sentido, Donella Meadows (1999) expresaba su frustración y la de sus coautores en torno a la reacción e interpretación de su libro Los Límites del Crecimiento, publicado en 1972 como una predicción y no como una de muchas posibilidades. En su reflexión, Meadows resaltaba la contradicción existente entre la predicción, la capacidad de predecir el futuro y, por otro lado, la elección; la capacidad de incidir en ese futuro a través de nuestras acciones. Ese es el espacio en donde se mueve la prospectiva estratégica; parte de la premisa de imaginar futuros para abrir posibilidades, para diseñar mejores futuros, innovar en políticas públicas o reinventar modelos de negocio y, lo más importante, transformar lo que ya no funciona.

Los métodos y las herramientas para pensar en el futuro

La prospectiva estratégica y los estudios de futuros utilizan diferentes métodos y herramientas para considerar los futuros en los procesos de toma de decisión. Una de las principales riquezas de la prospectiva estratégica es su multidisciplinariedad, el conjunto de herramientas que se utilizan para pensar en el futuro son diversas y provienen de diferentes disciplinas. Algunos autores han clasificado los métodos con base en su naturaleza predominantemente cualitativa, cuantitativa o semi-cuantitativa, o bien, por la forma de procesar la información basada en la creatividad, el conocimiento, la interacción o la evidencia (ver Popper, 2008).

El Millennium Project, un think-tank de prospectiva estratégica y futuros, tiene un manual de métodos que describe 39 herramientas que pueden ser útiles cuando queremos incorporar el pensamiento de futuros. Algunos de los métodos más utilizados por organizaciones públicas y privadas son: escaneo de horizontes, planeación por escenarios, backcasting, método Delphi y toma de decisiones bajo incertidumbre. A continuación, describo brevemente cada uno de estos.

Escaneo de horizontes: es la búsqueda sistemática de megatendencias, tendencias, señales débiles y eventos inesperados o wildcards que pueden afectar a la organización o tema bajo estudio. El objetivo es detectar oportunidades y amenazas que pudieran poner en riesgo a la organización para poder anticiparse a posibles cambios en el entorno, obtener información y conocimiento para el proceso de toma de decisiones. Un ejemplo del método es el The Logistics Trend Radar de DHL.

Planeación por escenarios: se desarrollan narrativas ricas en detalle de futuros plausibles para cuestionar los supuestos y los mapas mentales de los tomadores de decisión, con el objetivo de hacer un replanteamiento estratégico. Los escenarios ayudan a la organización a plantear preguntas incómodas, cuestionar modelos mentales, detonar un diálogo estratégico que ayuda a alinear a la organización hacia una visión compartida. Algunos ejemplos de escenarios son los desarrollados por el World Energy Council o Net Zero Society: scenarios and pathways del Gobierno del Reino Unido.

Backcasting: parte desde una visión en el futuro y obliga a la organización a plantear una ruta, una serie de pasos o acciones para llegar a ese futuro. Trabaja del futuro hacia el presente trazando una ruta crítica para lograr el escenario deseado o evitar un escenario no deseado. Un ejemplo de esta lógica es lograr que la temperatura no aumente arriba de dos grados, para evitar las devastadoras consecuencias del cambio climático.

Método Delphi: un debate controlado y anónimo de varias rondas que busca forzar el consenso sobre la probabilidad de ocurrencia de un hecho en el futuro. Es un método que tiene un componente cuantitativo y cualitativo. Actualmente, su uso se ha ampliado para la evaluación de políticas públicas, el diseño de estrategias y los procesos de toma de decisión. Un ejemplo reciente, A multinational Delphi consensus to end the COVID-19 public health threat.

Toma de decisiones bajo incertidumbre: método cuantitativo que adopta la multiplicidad de futuros plausibles a partir del análisis de un gran número de predicciones (forecasts), para futuros con altos niveles de incertidumbre. Este método ayuda a identificar acciones robustas que incluyan desviaciones previsibles sobre nuestras mejores proyecciones del futuro, en un contexto de incertidumbre profunda a través de diversos algoritmos, como PRIM. Un ejemplo del uso de este método Developing a Robust Water Strategy for Monterrey, Mexico.

Hoy en día, se dice que la planeación estratégica ya no es suficiente para el contexto actual. Las organizaciones enfrentan ambientes que Ramírez y Wilkinson (2016) han denominado VUCA por sus siglas en inglés, que quiere decir contextos con altos niveles de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Las organizaciones necesitan arbitrar entre el corto y el largo plazo. Es decir, requieren ser más eficientes en lo que ya hacen, a la par de monitorear y evaluar constantemente el entorno para poder anticipar posibles cambios.

El uso de la prospectiva estratégica de forma sistemática e institucionalizada otorga una ventaja competitiva a las organizaciones. Rohrbeck y Kum (2018) demostraron que aquellas organizaciones en donde la necesidad de la prospectiva corporativa está alineada con la capacidad para lidiar con un ambiente de alta volatilidad y complejidad son 33% más rentables, comparadas con la media que no hacen uso de herramientas prospectivas.

Actualmente, las organizaciones y los gobiernos que cuentan con áreas de prospectiva estratégica son grandes empresas o gobiernos como los de Finlandia, Reino Unido, Singapur, Emiratos Árabes Unidos. No obstante, aquellas organizaciones más pequeñas que tienen menor capacidad de incidir o controlar el entorno son las que más necesitan incorporar el pensamiento de futuros para tener mejores capacidades de maniobra y reaccionar ante un entorno incierto.

A la par, los gobiernos tienen que dejar de ver la inmediatez de los ciclos políticos y plantearse horizontes temporales mucho más amplios, ya que los retos que enfrentamos hoy en día traspasan generaciones. La necesidad de pasar de un pensamiento de corto plazo a uno de largo plazo es urgente.

La maestría en Prospectiva Estratégica de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública del Tecnológico de Monterrey

Desde hace más de veinte años, el Tecnológico de Monterrey ofrece el único programa de maestría en México de Prospectiva Estratégica y Estudios de Futuros. Estamos convencidos que hoy estamos frente a retos que requieren nuevos enfoques y perspectivas. El transitar de un pensamiento de corto plazo a un pensamiento de largo plazo, incorporar diferentes disciplinas e impulsar una visión multidisciplinaria, saber detonar procesos de diálogo al interior y entre las organizaciones, tener apertura para sumar visiones distintas y hacer uso del gran potencial que ofrecen las nuevas tecnologías como la ciencia de datos y la inteligencia artificial son necesidades urgentes que requerimos desarrollar en nuestros graduados.

La Maestría en Prospectiva Estratégica cuenta con tres pilares fundamentales: un fuerte componente cuantitativo a fin de aprovechar el potencial que ofrece el uso masivo de datos para identificar tendencias y procesar información en tiempo, con el objetivo de tener un diagnóstico de la situación actual, hacer proyecciones de corto plazo y desarrollar modelos robustos que ayuden en los procesos de toma de decisión.

El segundo pilar son los principales métodos y herramientas de la prospectiva estratégica y los estudios de futuros, cómo detonamos en las organizaciones la posibilidad de pensar en el futuro y cómo lo incorporamos en el día a día para institucionalizar un proceso de reflexión estratégica. En este sentido, Lang y Whittington (2022) argumentan que las organizaciones necesitan tener una visión amplia y no solo de largo plazo que les permita identificar las oportunidades y amenazas en un ambiente de cambio acelerado.

Para los autores, los líderes en las organizaciones ahora deben pensar en sistemas y no en sectores, utilizar escenarios y no proyecciones, y playbooks en lugar de planes. En el contexto actual, es urgente reinventar el proceso de diálogo estratégico a la par de aprovechar el potencial que nos dan las nuevas tecnologías y el procesamiento de datos. Si no lo hacemos, corremos el riesgo de que otros diseñen el futuro por nosotros. La importancia de pensar en el futuro radica en abrir posibilidades.

El tercer pilar es la flexibilidad del programa; al ser una maestría multidisciplinaria tenemos estudiantes de perfiles muy distintos. Tanto nuestro estudiantado como nuestra facultad tienen el interés de profundizar su conocimiento tanto en el uso de los datos, como en conocer herramientas que los ayuden a incorporar el pensamiento de futuros en las organizaciones.

En conclusión, el programa cuenta con una oferta de optativas que permite al estudiante adaptar el contenido con base en sus necesidades e intereses. Por ello, la Maestría en Prospectiva Estratégica del Tecnológico de Monterrey es un programa único tanto en México como en América Latina.